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Asset Allokation für Familienunternehmen und Single Family Offices (SFO)

 

Selbstverständnis. Herausforderungen und Ziele

  • Wir sind aktive Familienunternehmer und Single Family Offices (SFO), die sich gegenseitig bei der Asset Allokation und der Entwicklung strategischer Geschäftsmodelle unterstützen, auch auf Wunsch gemeinsam investieren.

  • Es geht um die Unterstützung bei der Fragestellung welche Themenfelder für Unternehmer am aussichtsreichsten sind und welche Partner auf Augenhöhe in Frage kommen könnten  

  • Für Familienunternehmen ist dies fundamental, um ihre Marktposition zu stärken, neue Technologien zu erschließen, Impulse zu evaluieren und auf Wunsch Co-Investoren für ein Vorhaben zu begeistern 

  • Unser Ansatz ist ein Hybrid aus Industrieexpertise und Unternehmerkapital

  • Wir sind kein Fonds und keine Beratung. Die beteiligten Unternehmer beraten sich in erster Linie gegenseitig, unabhängige Experten können hinzu gezogen werden 

  • Persönliche und kulturelle "Fits" sind neben der Strategie, - und Investitionsausrichtung Grundvoraussetzung 

  • Jede Partei ist selbst verantwortlich für ihre etwaigen Investment,- und Kooperationsentscheidungen

  • Strategien variieren je nachdem, ob der Familienunternehmer aktiv ist oder ggf. die Firma in andere Hände gegeben wurde

  • Wir können in jeder Situation aus eigener Erfahrung Impulse geben, know-how transferieren 

 

Aktivitäten und Mehrwerte

Auszüge

für "aktive" Familienunternehmen 

  • Know-how Transfer bei Direktbeteiligungen (Beteiligungsmodelle, Mechanismen, Auswahl geeigneter Partner, Teilung von Technologieresearch, internationale Unternehmerkontakte und Opportunitäten durch SFO)

  • Gemeinsame Direktbeteiligungen, z.B. Technologie-Themenfonds im Bereich eines bestimmten Sektors 

  • Stärkung des Vertriebs: Internationale Familienunternehmer als Kooperationspartner, Identifizierung und Erwerb relevanter B2C-Shops (FBA-Power Seller, Plattformunternehmen)

  • Konsolidierungsstrategien: z.B. Erwerb von Brandschutzwartungsunternehmen unter einer Holdingstruktur

  • Gemeinsame Entwicklung von an das Kerngeschäft angelehnten Geschäftsmodellen ("adjacencies"), z.B. Aufnahme von Wachstumskapital und Exit an der Nasdaq First North (Stockholm)

  • Sondersituationen: Know-How Transfer in Nachfolgethemen

  • Asset Allokation: 1:1 Replikation der Anlagestrategie eines Single Family Offices: Aktienportfolio, Real Estate, alternative Investments wie Renewables in Norwegen (Fixed Income)

für Single Family Offices

  • Industrieexpertise der Familienunternehmen in dem jeweiligen Sektor

  • Höhere Rendite durch Direktbeteiligungen. Agieren am Puls der Zeit

  • Unternehmer auf Augenhöhe unter sich

  • Gemeinsam: Koordination mögliche Club Deals verschiedener SFO

Über mich

 

 

*GLORIA Feuerlöscher, H. Schulte-Frankenfeld GmbH & Co. KG, mit seinerzeit 50% Marktanteil in Deutschland, 600 Mitarbeitern und in dritter Generation. Verkauf an den strategischen Investor KIDDE plc. (heute United Technologies)

Mein Name ist Stephan Schulte-Frankenfeld.

Als Mitglied der Geschäftsleitung im eigenen Familienunternehmen* hatte ich zuvor die Tochterfirma in Spanien nach dem BWL-Studium aufgebaut.

Jahre später verkauften wir im Familienkonsens an einen strategischen Investor. Ein emotionaler Prozess, an dem ich maßgeblich beteiligt war.

Ich agiere heute als unabhängiger Unternehmer, der die beschriebenen Herausforderungen im Laufe des Berufslebens selbst erlebt hat, nun über das Unternehmernetzwerk aktuelle Themen adressiert, Machbarkeiten prüft, mit den Beteiligten Modelle und Lösungen erarbeitet, liefert und diese langfristig begleitet. 

Der lose Verbund aus Firmeninhabern, Single Family 

Offices und Technologieunternehmen agiert international.

 

Use Cases

auf eigene Kosten Entwicklung einer Holdingstruktur unter der sich Unternehmen aus dem Bereich wiederkehrende Wartung für Brandschutz,- und Sicherheitsprodukte befinden. 

 

Ziel:
Industrieholding mit 10-15 Unternehmen, buy & build -Strategie, Hebung von Synergieeffekten

Vorgehen: 

Identifizierung eines Nukleus, Vorantreiben dessen Digitalisierung (intern und mit den Kunden), Implementierung neuer Umsatzströme durch neue Services, Entwicklung einer Pipeline von Zielunternehmen, Entwicklung eines Strategiepapier inkl. eines investitionsfähigen Konstruktes, Ansprache von interessierten Investoren aus dem Netzwerk, Stellung eines Beirats. 

Ein Mittelständler (€400 Mio. Umsatz) gründet einen neuen Geschäftsbereich, der das Kerngeschäft ergänzt. Dieser neue Bereich wurde aus dem Cashflow des Kerngeschäfts finanziert.

 

Ziel:

Aufnahme eines weiteren Gesellschafters (Co-Investor) für diesen Geschäftsbereich, präferiert wird ein kulturell passendes Single Family Office und komplementärem Netzwerk für das internationale Wachstum und technischen Neuentwicklungen.

Vorgehen: 

Analyse der Machbarkeit aus Unternehmer, - und Investorensicht, Identifizierung der weltweiten Player, Validierung, gezielte Konsultierung des Single Family Office-Landschaft in enger Absprache mit dem Familienunternehmen, Vorschlag der Beteiligungsstruktur erfolgt über die Berater, Zusammenführung der Parteien, langfristige Begleitung als aktiver Beirat (Industrieexperte)

Unternehmergespräch 

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Rechtliches

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